近三年來，在疫情及消費者升降級的爭論中，消費品行業(yè)的增長率一直在較低水平徘徊，行業(yè)的低增長被嚴重“平均 后”：一方面元氣森林、九陽豆業(yè)、大窯等企業(yè)高歌猛進， 另一方面消費互聯(lián)網(wǎng)疊加產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，變革持續(xù)加劇，4G、5G、流媒體普惠，元宇宙、社群紛紛登場，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也從試點到規(guī)模化推廣。

當下，消費品企業(yè)該如何轉(zhuǎn)型？我們通過對2000余家消費品企業(yè)持續(xù)的服務經(jīng)驗，提出五力成長飛輪數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。

我們談“轉(zhuǎn)型”，很多場景下是用“數(shù)字”兩個字，也會為了體現(xiàn)數(shù)字化的智能而使用“數(shù)智”，但為什么建議換成治理的“治”呢？因為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主體是企業(yè)自己，在云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等數(shù)字物聯(lián)及智能技術(shù)的支持下，企業(yè)可以完成“業(yè)務數(shù)字化”及“數(shù)字業(yè)務化”，但核心主線依舊是對齊市場，創(chuàng)造價值，解決問題，獲取動能。

舉個例子，一家食品企業(yè)，高峰時曾年銷售額超百億元，為了應對業(yè)績下滑，開始關(guān)注C端營銷，嘗試“一物一碼” 以及對應的“營銷裂變”；另一家酒類企業(yè)，希望學習行業(yè)內(nèi)先進做法，如下沉市場的終端小門店，可自主注冊下單，逆向拉通現(xiàn)有經(jīng)銷商渠道分貨。我們與這兩家企業(yè)復盤了其價值替代，它們否定了自己的做法，在客群、物流利益差等因素下，這些轉(zhuǎn)型模式都不適合這兩家企業(yè)。

“治”和“理”都是針對企業(yè)自己。在數(shù)字技術(shù)的賦能下，如果只改變“短期客源”，沒有改變目標客群的價值傳遞，很有可能“來去匆匆”，給運營帶來一堆“后事”。此外，與“治理”同樣重要的，是“韌性”，但很多人并不理解“韌性”。韌性是覺察后的作為，如果僅通過引入外部數(shù)字化來提升內(nèi)部管理與相關(guān)的能力，實現(xiàn)不了韌性成長，除非其順應外勢并構(gòu)建解決企業(yè)真問題的能力。

據(jù)悉，消費品行業(yè)在疫情之后綜合增長率不到3%，很低，有些人問這是否代表穩(wěn)態(tài)呢？不是，因為這個行業(yè)有巨大的消費互聯(lián)網(wǎng)市場，新的流媒體及社群、新技術(shù)等在加速落地，同時，博弈論也告訴我們，博弈的結(jié)構(gòu)取決于內(nèi)部各主體的意愿，于是一群新消費行業(yè)先行者，憑借各類優(yōu)勢，實現(xiàn)了30%，甚至是100%的增長，這是一個低速增長的市場，更是被嚴重平均的市場，有些企業(yè)的高速增長是值得研究的，消費者的個性化或許帶來目標市場的細化，但在技術(shù)直達下，品牌以及鏈接的普惠，也許會帶來新的規(guī)?；?。

為什么要數(shù)字化轉(zhuǎn)型？個人認為動機源于兩個字“差距”。本文希望通過一張產(chǎn)業(yè)大圖來展現(xiàn)，消費品行業(yè)的三十年變遷，產(chǎn)業(yè)巨變放大了哪些差距？這些差距的轉(zhuǎn)化就是銷售和市場的業(yè)績差。

今天很多消費品企業(yè)，已經(jīng)在利用“基建”成果。在基建驅(qū)動的這一側(cè)，經(jīng)歷的兩個階段都立足于產(chǎn)品與渠道，“產(chǎn)品先行”就是第一個典型階段。曾經(jīng)，食品企業(yè)的競爭力來源于渠道，數(shù)字化對應的是“返利、促銷與折扣”。比如返利，有很多場景，達到一定的銷售額返利，特殊品種返利、季度返、年度返、忠誠返等。但促銷返利的形式，還有更內(nèi)核的實質(zhì)。經(jīng)銷商的重要性人人皆知，但管理經(jīng)銷商的形式是促銷和返利，本質(zhì)是占領(lǐng)了經(jīng)銷商的流動資金，和它們形成利益共同體。但無論怎么占用都是“費用”，需納入集中管理。這就是“形” 和“神”之間、管理意圖之間的差距。

第二個階段，消費品生命周期在縮短，這意味著任何長周期的決策，都面臨著短消費周期的挑戰(zhàn)，進而帶來經(jīng)營風險加劇。廠商希望能看到全局庫存，了解二級經(jīng)銷商的進貨數(shù)量，甚至希望直接給它們促銷，提升費用直達效率。新技術(shù)下，消費巨變的市場不斷涌現(xiàn)嘗試，但幾乎沒有成功案例。因為，這是一種利益衰減的體系，同時，整體的“穿刺”“直達” 所解決的問題，給整個產(chǎn)業(yè)帶來多大的價值空間？這些價值空間多少分配給了參與主體？這是這個利益結(jié)構(gòu)需要思考的本質(zhì)。

第三階段是紅利，突出新技術(shù)的廣泛引入。比如平臺化的流量，誰先用是存在預判的，先進入者享有趨勢紅利。在廣東，很多美妝產(chǎn)業(yè)是通過小紅書崛起的，小紅書幫助企業(yè)極快觸達目標客戶。但成功不僅如此。有一個行業(yè)預判，美妝和護膚品之間有著巨大市場空間。當接受高等教育的中國80后和90后逐漸走入社會，他們不信賴廣告，更相信身邊人推薦，這就是小紅書的熟人推薦邏輯。

今天，很多直播類產(chǎn)業(yè)鏈更健全了，主播不用有貨，而是通過背后的生態(tài)進行保障，這是消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)疊加帶來的影響。在中國，有很多領(lǐng)先的消費互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，比如京東、阿里、抖音等，但對消費品企業(yè)都是普惠的嗎？技術(shù)是，但企業(yè)或許不是，這與線下“利”的本質(zhì)一致。我們認為“鏈接正在混亂地沖擊著一切，但是因利而鏈”。價值鏈上的巨變都有新技術(shù)的影子。今天的領(lǐng)先企業(yè)，正在利用各種鏈接，改變著一切。如果鏈接成為普惠， 那什么才是重要的呢？答案是消費者，消費者也在變化。

新技術(shù)對于產(chǎn)業(yè)的差距產(chǎn)生了放大和加速的作用，但我們要看到變化背后的“恒定”。例如渠道層級的企圖，從開始做一級經(jīng)銷商到二級經(jīng)銷商，一直深入到客戶，但也一直都沒有變化。因為早期短缺時代，服務一級經(jīng)銷商就夠了。后來，生活物質(zhì)豐富，需求開始個性化，產(chǎn)品生命周期開始縮短，客戶主權(quán)越來越重，所以渠道層級要求越來越深入。但無論如何，以客戶為中心是不變的，社會化物流、平臺化物流，本身就是一種服務，交易成本變低，企業(yè)邊界就被打破了。

由此推演，“以客戶為中心”的理念從來沒有變，從短缺到滿足，妥協(xié)于制約因素，在不同階段逐漸釋放；相對于以前，今天的新基建，客戶就是一群IP，客戶分類基于行為畫像，觸達到線上線下。原有消費品企業(yè)的核心成功要素是規(guī)模經(jīng)濟，大量投入在費用層面，但今天很多是網(wǎng)絡經(jīng)濟，看看那些崛起的品牌，它們有幾家實體工廠？他們知道如何高效地觸達消費者，如何賦能代工企業(yè)高效運轉(zhuǎn)。對應地，利益類要素也在進化，原先是經(jīng)銷商價格差，但如今要管理整個渠道體系的利益分配。企業(yè)能準確滿足消費者的需求，需要一種快速試錯的應變能力。

營銷的本質(zhì)，是滿足客戶需求；而商業(yè)模式創(chuàng)新，是一種利益相關(guān)者的新結(jié)構(gòu)，核心是利益更多，價值創(chuàng)造更大。

轉(zhuǎn)型必須圍繞價值全旅程，引入數(shù)字技術(shù)，提升生產(chǎn)力，優(yōu)化生產(chǎn)關(guān)系，在流程建設(shè)中，形成相關(guān)的能力。企業(yè)的轉(zhuǎn)型，首先需要更好的產(chǎn)品力；同時，產(chǎn)品與服務是通過線上線下多層級通路，按照客戶習慣、渠道優(yōu)勢和“產(chǎn)業(yè)利益區(qū)”進行選擇和編織，這是更強的獲客力；外部需求到產(chǎn)品生產(chǎn)，需要更優(yōu)的交付力；而以客戶為中心，需要動態(tài)地改進上述環(huán)節(jié)，利用數(shù)據(jù)優(yōu)化流程，以獲得更久的口碑力；最后，更高的盈利，既是結(jié)果也是檢驗。上述價值識別、傳遞、創(chuàng)造，到評估及計量，每個環(huán)節(jié)都有對應的能力，首尾相連，互相促進，形成企業(yè)成長的飛輪效應，獲得可持續(xù)的增長，這就是金蝶結(jié)合大量企業(yè)實踐，提煉的“五力成長飛輪”模型。

首先，更好的產(chǎn)品力。強產(chǎn)品力并不是天然形成的，是在市場、競爭、技術(shù)、客戶等因素下有針對性的積累。例如2012年主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，來自圖片、視頻類的訪問量遠超過文字，移動端的訪問也首次超過線下。于是天貓、微信 以及華為手機等應運而生。在華為IPD中，有一個蜘蛛形的網(wǎng)狀圖，其中有一系列的核心指標，每個指標都是關(guān)鍵的要素，這些指標跟對手相比，形成了一個包圍圈，進而實現(xiàn)這些指標，從對手的圈中突破，這叫破圈，路標也因此產(chǎn)生，這個是指導研發(fā)的大頂層。

對于提升產(chǎn)品的內(nèi)外部指標、個性化、硬軟融合帶來的各個項目。在這個層級，需要做很多平衡：個性與共性，當下與未來、技術(shù)與商業(yè)成功等等。集成研發(fā)體系有五個核心原則，開發(fā)任何一個產(chǎn)品應該都視其為一次投資，財務需要有對應的能力。每個原則，都有PLM的產(chǎn)品服務能夠得以滿足。

其次，更強的獲客力。所有的“五力”都圍繞客戶，更強的獲客力離不開客戶。以白象方便面為例，企業(yè)通過車銷業(yè)務，讓每個線路的送貨司機按規(guī)定的行駛路線拜訪經(jīng)銷商，并需現(xiàn)場拍照經(jīng)銷商門店陳列，讓品牌方更好地掌控經(jīng)銷商現(xiàn)場商品陳列，實現(xiàn)品牌市場露出的標準化管理，這也是業(yè)績支撐與掌控行銷的前提。每一個獲客力的提升都有商業(yè)邏輯，對于B2B，不是把訂單放上去，而是提升周轉(zhuǎn)和準確性。對于廠商來說，需要更深層級的網(wǎng)、更廣的陳列、更高的效率、更多的利益，但獲客的目標不能丟。

對于各類技術(shù)落地，有兩點很重要：第一是利益的 “馭”。如果沒有足夠的商業(yè)價值設(shè)計，商業(yè)是很難驅(qū)動的。第二是服務的“通”，全局的進出盤調(diào)，如何結(jié)算，優(yōu)先級如何，把兩者在一套系統(tǒng)里打通，營銷的創(chuàng)新才會有落地的土壤。

再次，更優(yōu)的交付力，即端到端的交付過程。在華為，有一個很重要的流程LTC；核心就是“降復、治亂、降重”。供應鏈就是在營銷端降低復雜度，復雜對于任何情況都是風險。供應鏈前端復雜，這個復雜是為應對后端應對的“亂”，對于消費品行業(yè)而言，都是相對簡單的，這是由流程性的生產(chǎn)特性所決定的。而后面的降重就是采購環(huán)節(jié)，其節(jié)拍及協(xié)作能力也是很重要的。

在這里，需要強調(diào)兩點：一是管理的灰度。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，很多模塊都在影響需求管理，放大波動性，這是一種動機層面的強化，叫偏差強化。二是分布式算法。訂單隨時在變，生產(chǎn)看不到訂單的變化，原料是否送到，能保證供應鏈的實時嗎？不能。全鏈路上的人都希望有算力來優(yōu)化自己的行為，所以在端到端的交付流程中，非灰度和分布式的能力，無法獲得更優(yōu)的交付力。

從次，是口碑力，口碑不僅是售后，是驅(qū)動企業(yè)流程的動態(tài)適配，客戶在不斷變化，營銷端、生產(chǎn)端、采購端的流程都是動態(tài)變化的，這就要求系統(tǒng)要有端到端的能力，支持流程的動態(tài)調(diào)整。

而流程價值到底如何產(chǎn)生？自動化、透明化、模擬化、第一時間閉環(huán)化。什么叫模擬化？比如這條運輸線路運送哪些訂單運費最低？這輛車如何裝載最滿？這就叫模擬。讓決策者有信息，就是“讓聽得見炮火的人來決策”的核心。

最后，是更高的收益力。對于消費品而言，營銷費用是關(guān)鍵。主要有這四個視角可以提升利潤。第一是經(jīng)營視角，它夯實盈利責任。消費品企業(yè)普遍是存在經(jīng)濟運輸半徑的。誰對小批量費用負責，通過預算管理可以解決嗎？也許可以，但需要強調(diào)經(jīng)營責任。清晰的邊界支撐將有助于責任明晰和清晰的經(jīng)營結(jié)果。第二是管理視角，管理的是端到端，從計劃到執(zhí)行到反饋，比如盈利的相關(guān)計劃、過程的合規(guī)、全面的預算等，會有很多財務要轉(zhuǎn)化為服務、業(yè)務場景。外部的創(chuàng)新服務也是關(guān)鍵，例如供應鏈金融。

立足于以上視角，才能構(gòu)建可持續(xù)的“自盈利能力”和“共生利益體”。

就五力成長飛輪而言，在各力的構(gòu)建中，強調(diào)對環(huán)境機會的把握，強調(diào)數(shù)智技術(shù)的落地，但更側(cè)重于運營層，以端到端的價值流程來構(gòu)建閉環(huán)，我們建議以更為突出的戰(zhàn)略來驅(qū)動飛輪的運轉(zhuǎn)。同時，戰(zhàn)略的審視，也有效地解決企業(yè)資源短缺問題，在各個力中快速識別重點。

企業(yè)要立足差距，通過戰(zhàn)略復盤來識別機會威脅，進行業(yè)務設(shè)計和創(chuàng)新焦點設(shè)計。同時，也要注意生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的適配，前者是新技術(shù)，后者是更具穿透性的鏈接。在識別后，就可以進行“五力”適配。在輪子的建設(shè)中，需要強調(diào)各力的“偏心”和一圈又一圈的不均衡。如果新消費時代，沒有新產(chǎn)品，就進行交付力、收益力的管理，由于產(chǎn)品力不足，收益力也會下降，輪子也會越轉(zhuǎn)越小。因而飛輪是企業(yè)與利益相關(guān)者的大價值強閉環(huán)，既依托于內(nèi)部，也要強調(diào)內(nèi)外部利益相關(guān)者，否則只是場景下的數(shù)字服務而已。

大變局時代下，企業(yè)需要韌性。韌性是一種對外部變化的響應及保持發(fā)展的能力，作為企業(yè)，核心不是自身的價值，是別人需要我們的價值，因而第一個韌性叫“戰(zhàn)略韌性”。企業(yè)需要自問，能不能與客戶共生？在生態(tài)中為什么是獨立的？第二個是“關(guān)系韌性”。員工愿不愿意創(chuàng)新？供應鏈是否緊密、更具效率？經(jīng)銷商是否有更多的盈利能力？第三個是“運營韌性”，即灰度。智能算法會讓企業(yè)更具應對外部的能力。第四個是“文化韌性”，與員工的關(guān)系，是否構(gòu)成利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體。第五個是企業(yè)需要回歸到“資本韌性”，盈利很關(guān)鍵。

鏈得更遠，鏈得更深，價值創(chuàng)造越大、越敏捷、效率越高，甚至有額外的能力應對變化，這些都是韌性。但要有對市場的敬畏，在數(shù)字化建設(shè)中，通過一個個嚴謹?shù)捻椖?，嚴格的評估基線，嚴格地評估潛在的價值與風險，最終才能邁向企業(yè)的“數(shù)治”與“韌性”。