研發(fā)是打造企業(yè)產品力的堅強基石，PLM通過數(shù)據的關聯(lián)管理可以更好地支持企業(yè)產品的研發(fā)和變更，幫助其快速響應市場消費需求。同時，PLM還可以輔助企業(yè)盡早發(fā)現(xiàn)和修正錯誤，從而降低企業(yè)試錯成本，優(yōu)化研發(fā)流程，助力企業(yè)沉淀知識，并通過大數(shù)據分析，促進研發(fā)漸進式創(chuàng)新。因此，PLM越來越受到企業(yè)決策者的重視，并納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。但目前國內企業(yè)PLM項目的實施效果，褒貶不一，眾說紛紜，業(yè)界較成功的案例也始終局限于為數(shù)不多的各行業(yè)領導品牌。大多數(shù)成果并非令人滿意，“導入PLM系統(tǒng)還不如不導入”、“ 還是Excel用起來方便”、“工作效率降低”等抱怨聲不絕于耳。本文將從企業(yè)需求及目標、項目選型、系統(tǒng)建設、后期運維等多個維度給出一些企業(yè)建設PLM的建議。
項目前期，一般是由企業(yè)高層或決策層基于公司戰(zhàn)略或數(shù)字化需求，制定項目整體規(guī)劃與主目標，比如：?? 建立企業(yè)研發(fā)數(shù)據標準化、規(guī)范化?? 實現(xiàn)產品研發(fā)階段成本快速核算?? 實現(xiàn)產品研發(fā)過程質量管理但這些目標往往只是公司高層給明一個方向，缺少落地性，沒有明確的項目目標。此外，高層不參與具體執(zhí)行層業(yè)務，且后續(xù)使用系統(tǒng)頻率相對較低，而真正日常使用的工程師往往沒有參與到目標和需求的制定中。這樣導致企業(yè)很多時候為了上系統(tǒng)而上系統(tǒng)，項目實施時大家都很迷茫，結果不盡如人意。在高層指明目標方向后，目標的分解一定要下沉到具體的研發(fā)業(yè)務部門，由業(yè)務部門展開頭腦風暴，對主目標進行分解。這里有個誤區(qū)，很多企業(yè)會認為既然目標要具體，會制定出PLM系統(tǒng)上線后項目周期縮短20%，設計效率提升25%等看起來可量化的數(shù)字目標，其實在項目上線之初這類目標往往是很難統(tǒng)計，會對整個項目組造成很大的干擾。因此，一定要結合企業(yè)的實際現(xiàn)狀和問題，分解高層的戰(zhàn)略，提出具體目的且可落地統(tǒng)計的，比如：?? 實現(xiàn)研發(fā)文檔標準分類，制定對應文檔分類對應的文件模板，統(tǒng)一標準化；明確各類型物料屬性的定義，名稱、規(guī)格，描述等字段統(tǒng)一標準化，避免一物多碼；?? 基于PLM系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務對象的生命周期管理，不同生命周期對象有不同的業(yè)務功能及權限，不同的階段要走對應的轉階段流程；?? 實現(xiàn)成預算管理并與實際成本對比，從而投入產出比分析；?? 根據不同項目類型，制定不同WBS模板，實現(xiàn)項目交付物齊套性性檢查，并根據項目類型制定對應的checklist。對于這個過程越具體，企業(yè)的需求就越明確，后續(xù)系統(tǒng)落地，成功率就越高。不僅僅有利于實施商的后期服務，同時有利于企業(yè)對自身需求的清晰思考，也是對決策層和實施層PLM項目組實施前的一場頭腦風暴，能夠為項目成功上線并發(fā)揮實際作用提供堅實的基礎。
市面上現(xiàn)有PLM產品眾多，讓人眼花繚亂，企業(yè)面臨的第一個難題是選擇哪家的系統(tǒng)和服務？一般我們要從軟件和實施兩個方面來評估：
第一類，以CAD為基礎的PLM廠商，代表的有西門子、達索、華天、TeamCenter、PTC Windchill、 3DEXPERIENCE、CAXA；第二類，以ERP為基礎的PLM廠商, 金蝶云·星空PLM 、SAP PLM、Oracle Agile、用友；第三類，純PLM廠商，賽趨科Centric、上海思普、艾克斯特等。企業(yè)一定要基于自己企業(yè)性質及目標，選擇對應的軟件，如純研發(fā)，深度使用設計工具的，那么選擇第一類對應的PLM系統(tǒng)，匹配度高，實施出問題的幾率也最低。如注重研產銷一體化企業(yè)，那選擇一款以PLM/ERP/MES一體化平臺，能夠大大降低系統(tǒng)集成及業(yè)務溝通成本。
服務實施公司的品牌和規(guī)模，公司規(guī)模越大，在產品的研發(fā)更新及實施兜底都是有保證的；實施團隊的實施經驗，特別是項目經理，是項目的靈魂人物，從項目的需求分析、進度跟蹤、風險把控都能為項目組帶來質的改變；服務本地化，企業(yè)在所在的地方是否有分公司及運營團隊，這點往往被很多企業(yè)選型過程所忽視，本地化運營服務所帶來的的優(yōu)勢不單單是時間和成本上，目前市面上很多顧問，特別是資深的顧問，誰會拒絕在自己家門口為企業(yè)服務呢？總之，數(shù)字化項目的實施，三分靠軟件七分靠實施，這句話是行業(yè)的“真理”，但是我們不能忽視這里的實施，不是單純靠乙方的軟件公司，畢竟軟件公司只是實施商不是咨詢商，最懂業(yè)務的還是企業(yè)本身，只有業(yè)務與軟件結合，才是王道。
該階段項目組剛成立，供應商對企業(yè)具體情況不了解，企業(yè)對供應商的軟件不熟悉，這時候一個很重要的事項，項目組甲乙雙方要快速進行知識互融，乙方進行詳細的業(yè)務調研，甲方加緊學習PLM理論及系統(tǒng)環(huán)境，使雙方溝通交流在同一頻道和語言上。
在這個階段，項目組已經進行了有效的磨合，且已經了解到企業(yè)的管理的現(xiàn)狀及所存在的問題，大家在這時候一定會發(fā)現(xiàn)，原來我們企業(yè)要實現(xiàn)信息化、數(shù)字化，還存在如此多的問題。所以在制定方案過程，一定不能偏離項目之初定的目標，要緊緊圍繞我們的主目標制定方案，不能進行需求漫無目的地擴散。方案要包含業(yè)務方案及系統(tǒng)方案，業(yè)務方案要以企業(yè)實際流程為出發(fā)，作為主干，串聯(lián)起各部門、各角色，所做的各類職責事項；系統(tǒng)方案要盡量詳細包含系統(tǒng)界面、數(shù)據字典，保證在后續(xù)系統(tǒng)搭建過程中，所見即所得。這里更重要一點，要結合業(yè)務方案和系統(tǒng)方案，編輯未來的場景，模擬我們的業(yè)務進行Try Tun，是否能夠流暢運行。
在這個階段，主要由我們的實施人員、開發(fā)人員、測試人員根據系統(tǒng)方案進行系統(tǒng)的搭建和配置，且指導引領我們的業(yè)務人員按照模板進行歷史數(shù)據的整理。有幾個關鍵點在該階段必須注意的：?? 實施人員必須充分理解方案，主要在前期方案階段就要有參與，盡量少做系統(tǒng)開發(fā)；?? 必要的開發(fā)，要保證性能要求和測試充分；?? 測試人員一定要有業(yè)務功底，有功能測試、單元測試、集成測試及基于場景的測試，細節(jié)很重要，不能出現(xiàn)各類小錯誤；?? 項目過程中有任何問題，要有登記，做到日清日結，有回復；?? 項目組組織各相關部門角色，基于未來場景，以典型產品研發(fā)實際案例，進行UAT測試，UAT測試盡量能夠做到2-3輪，保證測試充分，問題有效解決。
該階段非常重要，畢其功于一役，要制定好上線策略，并取得高層的強有力支持，一旦確定好上線日期，要一鼓作氣，不能出現(xiàn)反復。筆者曾經實施過一個項目，至今記憶猶新，上線前，我們找CEO匯報，尋求支持，CEO馬上發(fā)出一封全員郵件，郵件只有一句話：PLM系統(tǒng)上線，大家務必全力配合，所有研發(fā)相關數(shù)據，必須上系統(tǒng)，后面爛也爛在系統(tǒng)中。后面發(fā)現(xiàn)上線一切順利，沒有想象中的那么困難。?? 破釜沉舟，既然系統(tǒng)要上線，就不能搞線上線下兩張皮，務必所有的新業(yè)務流程在系統(tǒng)中進行運行；?? 搭建服務團隊，保證每個模塊、每個業(yè)務部門都有專門人員對接，發(fā)生問題及時處理；?? 做好歷史數(shù)據遷移工作，保證系統(tǒng)上線不是空系統(tǒng)。
對軟件供應商來說，項目實施已經結束，但對企業(yè)來說實施后還需要不斷維護，在這個階段，由于軟件的供應商主力已經撤離公司現(xiàn)場，那么主要的力量是企業(yè)PLM運維團隊。一個成功且優(yōu)秀的PLM系統(tǒng)，一定不是由顧問公司實施出來的，而是企業(yè)本身經過長期的運維優(yōu)化得到的；只有企業(yè)有自己的運維團隊，才能讓系統(tǒng)不斷煥發(fā)青春。
信息化項目在推行過程中很難一帆風順，甚至有些項目會經過一些波折才能走入正軌，一定要堅持初心，圍繞著規(guī)劃與目標，對于遇到一些阻力或者困難，項目組要齊心協(xié)力，遇山開山，遇水架橋，保證航向的正確性，堅持不懈地繼續(xù)前行，成功就在不遠處。
