其實，關(guān)于新質(zhì)生產(chǎn)力是不是新事物，我覺得并不重要，對于一個名詞的提出，我們應(yīng)該理解其提出的目的，換言之就是它存在的意義和使命，其中的核心是對于其中“新”和“質(zhì)”到底是什么的追問。有人說“新”是新技術(shù)，新技術(shù)在不同行業(yè)所展現(xiàn)出來的發(fā)展和力量，就是大家今天看到的新質(zhì)生產(chǎn)力的代表，這其中典型的就是各類新興行業(yè)。比如從傳統(tǒng)的燃油車到今天的電能、氫能等，那是新技術(shù)在行業(yè)發(fā)展方面的“質(zhì)”，類似的還有新信息技術(shù)、新生命科學(xué)、新裝備等等；但是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，就一定是被拋離在新質(zhì)生產(chǎn)力之外嗎？肯定不是，因為名詞上代表新質(zhì)的是生產(chǎn)力，不是行業(yè)，行業(yè)只是其中的代表，傳統(tǒng)行業(yè)也可以尋求自己的新質(zhì)生產(chǎn)力。

那質(zhì)是什么？大家傳統(tǒng)理解認(rèn)為，新技術(shù)能夠促進高質(zhì)量發(fā)展，才能是新質(zhì)，這邏輯本身沒有問題，但是我需要重視的是，高質(zhì)量發(fā)展是結(jié)果，但如何放到當(dāng)下去指導(dǎo)判定“質(zhì)”是什么，才更具指導(dǎo)意義，有人會從勞動對象、要素、工具角度闡述，但我們認(rèn)為這是質(zhì)變。我們經(jīng)常聽到量變會引發(fā)質(zhì)變，但新的技術(shù)，需要能給企業(yè)的場景或者模式帶來質(zhì)變，那就是可以預(yù)期的“質(zhì)”，質(zhì)變的因和高質(zhì)量發(fā)展的質(zhì)變的果，才是辯證的“質(zhì)”。

我最近與很多企業(yè)交流，大家普遍的感覺是今年越來越難了。雖然我相信中國制造在全球產(chǎn)業(yè)鏈的基本局面依然穩(wěn)固，但微觀上企業(yè)面臨的環(huán)境是真的變了。我們可以回顧一些過往政策的脈絡(luò)，為什么提政策，因為政策是外力，更是不可抗力，當(dāng)然除了政策、經(jīng)濟、文化、人文都是不可抗力。舉個例子，早在2016年我們就談到降杠桿，降的是金融杠桿，但同時也在降過剩產(chǎn)能，降多余庫存等。這個政策后續(xù)一直延續(xù)，包括“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性”改革至今，中央及各級政府已經(jīng)提了很多年，但今天傳統(tǒng)制造仍然不好過，原因很簡單，很多制造行業(yè)就是屬于產(chǎn)能和庫存過高的行業(yè)，而今天國內(nèi)國外的市場變了，大進大出的外貿(mào)不再順暢，階段“基建”也被“新基建”、“新制造”、“新消費”等代替，這么多產(chǎn)能就必然需要調(diào)整。新興行業(yè)崛起，新三樣走上舞臺，也是對應(yīng)的市場變化，“降杠桿”及“新興行業(yè)”都是政府對于國家環(huán)境的預(yù)判及所做的政策應(yīng)對。

在這些背景下，今天所有企業(yè)都不能獨善其身，因為所有企業(yè)都是在整個大市場背景下來選擇目標(biāo)市場服務(wù)而活著的，市場是劇變的，我們難以一直低頭往前走，這時候“看路”就成了關(guān)鍵，看政策，看產(chǎn)業(yè)，看技術(shù)，看經(jīng)濟等等。一個低增長的市場或者說市場賽道很難孕育出高速增長的企業(yè)。所以我們開始談“新質(zhì)生產(chǎn)力”，談?wù)麄€“供給側(cè)改革”和“專精特新”、“數(shù)字化轉(zhuǎn)型城市”。其實這都是行業(yè)的變化，所以今天的企業(yè)家很難，他們不僅要看大勢，還要懂經(jīng)營，企業(yè)家精神的學(xué)習(xí)能力和韌性尤為重要。

第二，如果我們前面談環(huán)境聊的是“遠(yuǎn)方”，那我們的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢在哪里，就是我們始終要面臨的“腳下”。最近去過很多企業(yè)，有做光伏的，有做芯片的，有做汽配的。早些年，他們都在自己的賽道，不顯山不露水，甚至有點默默無聞。但是隨著這幾年新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，比如中國的光伏行業(yè)，即使歐美拼命打壓，但依然遙遙領(lǐng)先、傲視全球。這不僅憑借的是一兩家行業(yè)龍頭，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈，這包括前面提到的這些默默無聞的企業(yè)，他們重組重構(gòu)融入到新賽道中，快速地完成一個個從研發(fā)到市場的閉環(huán)，迅速做到規(guī)模及學(xué)習(xí)曲線上的最優(yōu)。這不是一家光伏企業(yè)走出去，而是整個光伏產(chǎn)業(yè)鏈走出去了，他們每一個環(huán)節(jié)的裝備，都是中國自己生產(chǎn)的，全域的適配及打群架，中國光伏制造業(yè)成本質(zhì)量都是遙遙領(lǐng)先的，不只光伏，今天具備優(yōu)勢的行業(yè)幾乎都是鏈?zhǔn)桨l(fā)展的。或許，這對于十堰而言，也是極其具有借鑒意義，這里曾應(yīng)“東風(fēng)”（汽車）而起，但是我們要主動建設(shè)下一個“東風(fēng)”，當(dāng)然此東風(fēng)彼東風(fēng)。我們的核心優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)鏈的完善，更是產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動的快速進化，其實很多我們的卡脖子問題也好，特定優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)也好，絕對不是一個企業(yè)的問題，而是一條鏈帶來的。

第三是金融，金融是實體的血液，同時更是產(chǎn)業(yè)及時代的脈搏，幾乎所有的金融政策背后都有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企圖，國際國內(nèi)都如此，金融在加大助力產(chǎn)業(yè)鏈的進化，這點尤為重要。其實金融的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅于此，甚至一帶一路的投資都伴隨著“大企圖”，例如匯率的穩(wěn)定及人民幣的地位。大家知道中國的“一帶一路”不僅僅是要走出去，其還簽訂了人民幣互相投資互換協(xié)議。因為穩(wěn)定的匯率環(huán)境，以及通過外匯儲備量的穩(wěn)定和整個內(nèi)部降杠桿，適當(dāng)放開一些相關(guān)信貸投資（地方政府），深度激活整個政府或者整個產(chǎn)業(yè)引擎，這是一個底層邏輯。我們要順應(yīng)這些局勢，看這些金融的釋放支持什么，那就是未來十年的趨勢。

第四個就是走出去，我們跟寧波的汽配企業(yè)討論出海，寧波很多汽配企業(yè)早已經(jīng)在東歐和中歐建立了相關(guān)的生產(chǎn)基地。為什么？因為今天我們很難以貿(mào)易平衡來解釋全球化，整個全球化是以全球資源配置為核心的，所以我們要了解汽車市場在哪？海外目的國家的政治要求是什么？一旦進入就必須融入，所以才有了汽配企業(yè)鏈?zhǔn)奖F走出去。而十堰，作為商用車最熱的土壤，未來的機會可能是在國內(nèi)新一輪高質(zhì)量的建設(shè)，但也有可能在非洲、中東或者東南亞。

面臨這些，我們企業(yè)不僅僅是引入新質(zhì)生產(chǎn)力這么簡單，而是需要重新思考企業(yè)自身的環(huán)境。這要求我們重新看待行業(yè)，并在其中尋找新的增長點。價值鏈在遷移，產(chǎn)業(yè)鏈在變化，企業(yè)不要悶頭建供應(yīng)鏈，更不要只懂管供應(yīng)鏈，因為要走出去，首先要在上下游構(gòu)建強勢的鏈條，最后才是內(nèi)部管理的“柴米油鹽”。

今天，談新質(zhì)生產(chǎn)力離不開談技術(shù)，例如近期最火的一定是AI。但是有一句話也是這么說，如果哪天大家都不再談這個技術(shù)了，說明其影響力已經(jīng)深入骨髓，那時技術(shù)已經(jīng)成為尋常的一部分。舉個例子，我經(jīng)常去沿海的省份，但是很難再找到一兩家沒有工控自動化設(shè)備的企業(yè)了，因為從2016年的工業(yè)4.0，到智能制造2025，甚至工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這些不同角度的政策堆積，促進著我們的制造設(shè)備的自動化在線化，其中核心就是自動化。而今天新一輪換新政策已經(jīng)在路上，大家要抓好這個機遇。但我真正想說的是，追溯過去十多年，從消費互聯(lián)網(wǎng)、5G、云、大數(shù)據(jù)等等，這些技術(shù)已經(jīng)顛覆了很多，他們從不同角度釋放了曾經(jīng)的禁錮，而今天所有生產(chǎn)要素的禁錮已經(jīng)不在，已經(jīng)到達了一個臨界值，而當(dāng)下的“質(zhì)變”就是禁錮解除下的全要素流轉(zhuǎn)。

我們來梳理一下，今天我們有世界領(lǐng)先的消費互聯(lián)網(wǎng)和5G，它突破的是什么？我們每一個個體就是一個IP，手機就代表了我們，手機里面存在我們所有的消費行為，手機或許比我們更懂自己。在消費場景中，通過數(shù)據(jù)投放，就可以大面積觸達很多客戶，這造就很多新貴C端直達品牌（DTC）。其實很多社會文旅現(xiàn)象也深刻依賴消費互聯(lián)網(wǎng)和5G下的禁錮解除，從淄博燒烤到南方小土豆以及天水麻辣燙，哪個不是通過視頻博主造的話題下，一傳十十傳百達成的社會效應(yīng)。同樣，我們的客戶也是一個個的“數(shù)字”，這都是消費互聯(lián)網(wǎng)帶來的。關(guān)于“智能制造”也是一樣，為什么要設(shè)備數(shù)字化，因為數(shù)字就是產(chǎn)能；為什么要庫存數(shù)字化，特別是在渠道鏈路及廣泛制造協(xié)作下，數(shù)字就是庫存，而最終都是在有限約束下完成物權(quán)的轉(zhuǎn)移；為什么要研發(fā)數(shù)字化，因為上下游之間就物料工藝等通過數(shù)字就可以協(xié)作，就可以共創(chuàng)，快速迭代，上下游之間可以共同進退。

很多“卡脖子”問題卡的不是一個點，是整個產(chǎn)業(yè)鏈。我們有一個客戶，沈陽芯原微電子，芯片光刻機的前置及后置環(huán)節(jié)，也是芯片產(chǎn)業(yè)鏈的卡脖子核心環(huán)節(jié)，他們一臺設(shè)備有20萬個零件，如果通過傳統(tǒng)手段，對一個個變更去通知相關(guān)供應(yīng)商協(xié)作，我想在很長一段時間也解決不了問題。但是今天，他們?nèi)魏我粋€變更都是通過協(xié)作平臺來告訴供應(yīng)商，供應(yīng)商通過平臺進行確認(rèn)，五分鐘之內(nèi)就可以完成。正是由于所有企業(yè)都共同進退，所以20萬個零件的設(shè)備才可以快速在力出一孔下應(yīng)世而出。這個時候，所謂的產(chǎn)品設(shè)計及制造，其實就是一串串?dāng)?shù)字，其突破了原有的時空限制。今天幾乎一切都是數(shù)字，數(shù)字不僅僅替代了消費者，也替代了伙伴、產(chǎn)品、客戶以及設(shè)備，當(dāng)然不是說不需要設(shè)備、產(chǎn)品等，而是替代其行使價值的職能，所有都可以是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)也是第五生產(chǎn)要素，這個要素是乘數(shù)。

原來生產(chǎn)要素是指設(shè)備、土地、廠房、人員、技術(shù)、資金等等，因為他們的投入多少及價值效率閉環(huán)能夠帶來回報，我們的財務(wù)對生產(chǎn)要素都有完成的記錄。但是從去年下半年開始，數(shù)據(jù)作為資產(chǎn)已經(jīng)可以入表了，穩(wěn)健的財務(wù)會計準(zhǔn)則層面，在經(jīng)營的真實業(yè)務(wù)中，給數(shù)據(jù)留下了空間。目前，我們在全國大概46個數(shù)據(jù)交易所。這些提醒大家，數(shù)據(jù)已經(jīng)作為生產(chǎn)要素，作為可替代其他要素的融合要素。對于一家企業(yè)而言，能卷進多少數(shù)據(jù)，使用多少數(shù)據(jù)，本身就是價值的一部分，因為這相當(dāng)于這家企業(yè)投入了更多的要素：量更高，而且質(zhì)也更高。

數(shù)據(jù)在融合過程中，突破了數(shù)量和時空的限制，企業(yè)可以廣泛用數(shù)，深度用數(shù)，但價值的質(zhì)變并不是水到渠成，而是企業(yè)在其中隱含了對于質(zhì)變點的聚焦和選擇。

為什么質(zhì)變是一個選擇的過程？因為企業(yè)是一個生命體，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就必然是一個復(fù)雜體，強調(diào)標(biāo)本兼治。首先我們強調(diào)生產(chǎn)力的決定作用，例如5G下，當(dāng)消費者、產(chǎn)品是數(shù)據(jù)的時候，我們需要掌握更多消費數(shù)據(jù)及了解消費者動機的主體，以及先進的設(shè)備，這些數(shù)據(jù)主體才是權(quán)力的中心，需要以其為核心構(gòu)建新模式?，F(xiàn)階段智能工廠、黑燈工廠、頭部主播等都是生產(chǎn)力；但生產(chǎn)力的釋放，依舊需要上下游合作，達到力往一處使。例如整個生產(chǎn)設(shè)備自動化、數(shù)據(jù)化的時候，也需要齊套、節(jié)拍等內(nèi)部關(guān)系的理清，才可以實質(zhì)性的突破學(xué)習(xí)曲線，讓成本盡快降低，讓質(zhì)量盡快提升，這才是數(shù)據(jù)創(chuàng)造價值的本質(zhì)；總之，新技術(shù)獲取數(shù)據(jù)是形上“力的聚集”，也是力的起源，新數(shù)據(jù)流通下配套關(guān)系的理順，才是力得以伸張放大的實現(xiàn)。

生產(chǎn)力只是第一步，同時我們要理解，全要素背景下數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)一定會影響到“鏈”，至少包含“價值鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，供應(yīng)鏈”。通常我們可感知的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)都是在供應(yīng)鏈層面中發(fā)展的，但是價值鏈對于我們而言更顯得血淋淋，因為環(huán)境巨變下，新行業(yè)涉及價值鏈遷移，行業(yè)內(nèi)也涉及價值點的獲取。一條傳統(tǒng)商用車鏈條和一條新能源商用車鏈條，哪一個在整個社會價值體系中更代表未來？在整個價值鏈層面中，到底誰掌握了價值點最佳？這些是最大生產(chǎn)力也是價值視角。前段時間，當(dāng)小米三年造出汽車的時候，很多人有一個困惑，小米憑什么？以及恒大為什么不行？但我們需要思考，在整個價值遷移的過程中，誰才代表著價值。我們與其酸溜溜地說別人會營銷，不如思考誰離消費者最近，誰能牽引產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，使生產(chǎn)成本質(zhì)量交期進化，實現(xiàn)客戶的價值，誰就代表價值，誰就是這條鏈上的價值核心。小米也好，華為也好，在造車上，他們其實代表著價值鏈中的價值核心點。

價值鏈變化整個產(chǎn)業(yè)鏈也會發(fā)生變化，發(fā)生遷移。國內(nèi)很多鞋服以及傳統(tǒng)文具企業(yè)，當(dāng)年做的再好，這兩年基本都“遷移”了。因為生產(chǎn)要素價格已經(jīng)上去，在國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈的生命周期過剩時，或許走向新興國家會有新的市場機會，這就是產(chǎn)業(yè)鏈的遷移。

最后是供應(yīng)鏈，這是企業(yè)對于價值的承接，如果大家理解了以上的價值，包括價值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，我們就得考慮自己應(yīng)該融入哪個鏈的哪個環(huán)節(jié)，如何主動構(gòu)建關(guān)系。我們很多時候?qū)τ诠?yīng)鏈，只講用，對應(yīng)管，其實首先應(yīng)該是選，是建。將上述的內(nèi)外部鏈接及價值流連在一起，會發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)在所有鏈條層面中的著眼點不一樣，帶來的價值也不一樣。如果用數(shù)據(jù)來優(yōu)化研發(fā)，用數(shù)據(jù)優(yōu)化庫存，用數(shù)據(jù)給客戶做相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)的創(chuàng)新，都是一個不同階段著眼點不同所產(chǎn)生的價值不一樣。比如馳田汽車，通過數(shù)據(jù)來做商用車定制，把兩周的定制交期降為半小時，這就是創(chuàng)新產(chǎn)品模式；同時生產(chǎn)過程中，“WIP”把整個生產(chǎn)過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)全程可視，解決了運營效率及透明方面問題，這就是運營模式的創(chuàng)新，整體的思路大家可以參考“轉(zhuǎn)型金字塔”。

總之，數(shù)據(jù)的價值著力點是個選擇，企業(yè)要認(rèn)清生產(chǎn)力的決定性作用，也要清晰追究質(zhì)變價值需要上下游關(guān)系的全面突破及選擇，這對內(nèi)也是一樣的。很多企業(yè)引入自動化設(shè)備，智慧工廠，WMS等應(yīng)用的時候，對內(nèi)部上下游關(guān)系理順往往做的太少，甚至有時候不相容。價值被禁錮的兩個沖突其實一直得不到重視：一個是責(zé)任沖突，前面鼓勵多品種小批量，但是生產(chǎn)現(xiàn)場整個采購環(huán)節(jié)根本沒有針對多品種小批量做對應(yīng)的相關(guān)梳理，依舊只能鼓勵的是“大批量”。第二是激勵沖突，很多考核政策，如果責(zé)任不相容，職責(zé)分工與協(xié)作不考慮誰代表生產(chǎn)力，就會形成一個現(xiàn)象叫“卷”，卷讓我們忘了目的，被禁錮在流程之中。總之，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，利用突破性的數(shù)字化技術(shù)，這是生產(chǎn)力，企業(yè)依舊要選擇及梳理，在哪個環(huán)節(jié)進行數(shù)字化創(chuàng)新，而差異的選擇及創(chuàng)新帶來的價值是不一樣的。

我們面臨很多選擇，但如何取舍？要抓住大道理大目標(biāo)，任何轉(zhuǎn)型的目的，只有一個，就是“客戶有價值、員工有價值、股東有價值”，三個價值的統(tǒng)一，其中客戶價值決定了另外兩個分配價值，有價值才可以分，而價值是客戶給的。我們要清楚客戶要什么，以及“要盡可能快、盡可能低、盡可能高”的造出來，這些盡快是比較出來的，所有數(shù)字化轉(zhuǎn)型，制造就需要圍繞交期、成本、質(zhì)量三個要素生產(chǎn)客戶想要的東西，這三個要素簡單，但是卻是你給企業(yè)客戶帶來的實際價值，是你的企業(yè)比競爭對手更多的優(yōu)勢。

大家都看過制造業(yè)的微笑曲線，產(chǎn)品領(lǐng)先是最重要的。研發(fā)出一個產(chǎn)品，在市場上是一個比對手更好的解決方案，解決了客戶存在但是對手解決不了的問題，或者比對手解決得更好，這個時候你的產(chǎn)品就有優(yōu)勢，可以獲得額外的收益。當(dāng)然，今天的進化，其實很多都是利用產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)做創(chuàng)新的。第二，針對這樣的創(chuàng)意研發(fā)，要承接下來，構(gòu)建一套網(wǎng)絡(luò)，其優(yōu)勢來源于選擇成員以及管理成員及行為。最后，是營銷品牌，但需要說明的是，品牌很多時候來源于對上述成果的承諾。這三個微笑曲線中的節(jié)點，原來更多強調(diào)兩端，是用專有知識及心智資源來盈利，但今天中間制造的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即上下游的選擇及鏈接，本身也可以給企業(yè)帶來規(guī)模優(yōu)勢，以及盡快通過上下游的聯(lián)動，加速學(xué)習(xí)曲線的進化，獲得優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò)本身及網(wǎng)絡(luò)承載的學(xué)習(xí)曲線及規(guī)模優(yōu)勢，也決定了這個網(wǎng)絡(luò)的進入退出壁壘，這些都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型獲得的價值可行路徑。

比如“以快打慢”，很多產(chǎn)品為什么能快速更新，就是研發(fā)階段共同對齊研發(fā)對象各自的能力，共同往前推進版本管理，互相適配，各自突破，研發(fā)一開始聚焦大規(guī)模的可制造，研發(fā)物料本身來源可供應(yīng)的生態(tài)體系中，是一個產(chǎn)業(yè)鏈的整體進步，提供給客戶更好的產(chǎn)品，以更低的價格，更高的質(zhì)量，更短的交期等。很多數(shù)字化技術(shù)帶來的新質(zhì)生產(chǎn)力，其實并不簡單是技術(shù)，也不是管理，還有管理的實踐。今天我們對于研發(fā)IPD，集成供應(yīng)鏈、財務(wù)服務(wù)、精益管理、全面預(yù)算、阿米巴等管理最佳實踐的缺失，并不能夠簡簡單單地通過數(shù)字技術(shù)就能彌補。企業(yè)不應(yīng)該沉迷于技術(shù)、沉迷于管理術(shù)語，該沉迷的是“牛鼻子”的牽引，是成本質(zhì)量交期對于客戶的改善。

當(dāng)下出?！昂軣帷?，不少企業(yè)隨著中國基建、汽車、光伏等產(chǎn)業(yè)作為配套出海。但談出海的時候，看到的是出海目的地市場及低成本生產(chǎn)要素（人、土地、稅收）優(yōu)勢，出海是否可以這么計算價值？僅僅這層次思考是不夠的。其實，相對某一要素的低成本，還需要考慮其他的配套成本，以最終的要素總體價格為核心，要考慮政策、產(chǎn)業(yè)配套、目的國市場發(fā)展等等，例如白電就經(jīng)歷了歐美、日韓、中國、東南亞的多輪遷移。

同時，今天相對于全球化遭遇的挑戰(zhàn)，另一個說法是半球化的出現(xiàn)，例如，歐美主導(dǎo)了很多自貿(mào)協(xié)定，并不含中國，為什么很多制造業(yè)出海越南。因為越南跟歐盟和美國有著廣泛的自貿(mào)協(xié)定。而我國也在加大一帶一路以及RCEP的推進，國內(nèi)很多地方也都在舉辦RCEP相關(guān)培訓(xùn)。其實企業(yè)都是在融入“圈層”，經(jīng)營“圈層”，這里的圈層指的是國家，這是我們布局資源的前提，汽配在中歐、墨西哥，都是屬于在另一半球家門口建廠融入。

此外，我們真的缺少低成本要素市場，其實海運的發(fā)展，一定程度上滿足了這種需求，一個集裝箱運輸出去可以抵消一切；或者鐵路的出現(xiàn)，“一車皮一車皮”的歐亞鐵路。但上面說的半球化，各個國家處于“安全”的角度，無法這樣做。我今年接觸了一些客戶，他們在越南投資，他們以為越南成本低，但是實際不是，因為產(chǎn)業(yè)鏈配套還不成熟，意味著交期更長，成本優(yōu)勢被效率劣勢替代；30年前改革開放時，外資紛紛來中國，但今天已有多少外資退出去了，不是營商環(huán)境變了，相反中國的高質(zhì)量開放，營商環(huán)境更好了，那是被誰逼退？是市場打出來的中國企業(yè)，中國企業(yè)的管理上來了，產(chǎn)業(yè)鏈完善了，成本降了。因而，如果只是看重一個要素，這個要素一定會上來，哪個要素便宜就會用它，隨著需求量上升，供需發(fā)生變化，要素一定會漲價。人工成本就是這么漲起來的。

所以，出海要求一是核心競爭力，需要預(yù)判市場及全球配置相關(guān)資源，構(gòu)建自己的護城河和競爭優(yōu)勢。寧波汽配企業(yè)有很多需求，在海南和香港建相關(guān)運營中心，全球化運作構(gòu)建運營優(yōu)勢，要把研發(fā)的微笑曲線頂端留在國內(nèi)等等，這些需求才是關(guān)鍵。如果國內(nèi)同行不具備比較優(yōu)勢的時候，出海風(fēng)險依舊很高。當(dāng)然，短期有紅利嗎？有，但還是建議，企業(yè)先思考新質(zhì)生產(chǎn)力的建設(shè)，這對于出海也是降低風(fēng)險的。

越是在概念紛擾的時代，我們越需要辯證的思維。經(jīng)過前文的論述，對應(yīng)“新質(zhì)生產(chǎn)力”的核心是“提質(zhì)增效”，兩個詞匯是辯證統(tǒng)一的。提“質(zhì)”首先提的新質(zhì)，這里是新技術(shù)代表的生產(chǎn)力，更有內(nèi)外關(guān)系的再建設(shè)及主動建設(shè)，原有的發(fā)展邏輯已經(jīng)變了，過往的“成本驅(qū)動”“資源驅(qū)動”到現(xiàn)在是“創(chuàng)新和數(shù)據(jù)驅(qū)動”，但“質(zhì)”同樣也是質(zhì)變，是對于QCD牛鼻子的把握，帶來企業(yè)能力的質(zhì)變，最終的質(zhì)才是高質(zhì)量發(fā)展。效不是效益，或不僅僅是效益更是效果。效率是什么？效果又是什么？一個是做正確的事，第二是正確地做事。

當(dāng)下外在的環(huán)境是動蕩的，但對于企業(yè)而言，我認(rèn)為有兩個周期。前面已經(jīng)談了很多周期，每一個小產(chǎn)業(yè)鏈有自己的產(chǎn)業(yè)周期，再大一點國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈到國際產(chǎn)業(yè)鏈，這些都是周期，但是這里談的周期，是不一樣的角度：從低價格闖入者如何攀登整個高價值，這是一個周期。第二個是技術(shù)，今天的技術(shù)正在發(fā)酵正在顛覆，技術(shù)如何做商業(yè)化變現(xiàn)，這是第二個周期。兩個周期共同作用下，企業(yè)還得應(yīng)對具體的產(chǎn)業(yè)周期、跨國下的產(chǎn)業(yè)周期等等，而最終就是“提質(zhì)”“增效”。

到這里大家一定會問，應(yīng)該怎么做？我們也在不斷進行總結(jié)，為此我們研究了很多客戶，這些客戶很多都是云時代的先行者，較早上云用云，我們也把這些客戶為什么做得好，做了一些總結(jié)和提煉，他們并不是由于用了信息系統(tǒng)所以才好，而是用了信息系統(tǒng)會幫他們更好，這個邏輯大家一定要看到，是倍增器的原理，不是因果倒置。他們有著如下的特征：一開始就選定了相關(guān)市場，一開始產(chǎn)品就是領(lǐng)先的，解決問題的時候更注重端到端效率提升，鏈?zhǔn)桨l(fā)展。同時在財務(wù)中，對激勵和責(zé)任的相融問題表現(xiàn)出來更高敏感度，在財務(wù)中精細(xì)成本；擁抱新技術(shù)，利用算法解決實際問題，開放的算法，滾動計劃，配料計劃等等……

進一步總結(jié)會發(fā)現(xiàn)：從消費互聯(lián)網(wǎng)到智能制造到今天的大數(shù)據(jù)智能，我們是不斷突破禁錮的過程，可以連接到設(shè)備，連接到客戶、消費者、伙伴，并且形成了各類平臺能力：伙伴、員工、人人、客戶四大平臺以及數(shù)據(jù)驅(qū)動的平臺能力，企業(yè)應(yīng)該對應(yīng)地查漏補缺建設(shè)對應(yīng)的能力，對應(yīng)的就是能力工程，能力工程破除掉禁錮。

而在能力工程完成后，我們將需要圍繞企業(yè)的內(nèi)部價值流來構(gòu)建價值的承載，出發(fā)點不是立即制造，而是在前面的各類認(rèn)知基礎(chǔ)上思考，選擇什么市場，提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，有什么優(yōu)勢提供這個產(chǎn)品和服務(wù)。首先是產(chǎn)品，優(yōu)勢是這個時候起源的，這就是研發(fā)。研發(fā)決定了目標(biāo)市場和目標(biāo)成本、研發(fā)選擇了競爭優(yōu)勢的來源，研發(fā)決定了供應(yīng)鏈的可制造，很多時候，我們對于研發(fā)是缺乏重視的，這些問題會在供應(yīng)鏈、財務(wù)等環(huán)節(jié)反映出來。因而第一個問題是客戶在哪，提供什么，如何接觸并服務(wù)。

第二，當(dāng)選擇好市場提供產(chǎn)品，我們就要高效地造出來，今天的制造績效，已經(jīng)不完全取決于企業(yè)的內(nèi)部，企業(yè)需要建網(wǎng)，其次才是相關(guān)的管網(wǎng)、用網(wǎng)，整體提供有競爭力的高價值產(chǎn)品及服務(wù)。在其中，大家會發(fā)現(xiàn)，好的企業(yè)網(wǎng)的邊界及集中度更高，例如華為會談集成供應(yīng)鏈。而原有的很多卓越企業(yè)，在早些年，其實變革用到內(nèi)部的采購就可以，邊界就是價格數(shù)量的管理，但是這兩年為什么鏈接到供應(yīng)，因為兩者本就是一體，但我們只有把鏈條整體拉通，才能共同解決流程節(jié)點上的不增值及各類不對稱下的額外儲備。一張網(wǎng)，網(wǎng)上是共創(chuàng)共生，而不是博弈。

最后是財務(wù)，即對于創(chuàng)造價值的貨幣衡量與分配，大家一直認(rèn)為財務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)的，但是好的企業(yè)和壞的企業(yè)在財務(wù)出發(fā)點上的差異，財務(wù)的“悖逆”往往會讓前面很多價值設(shè)計流于形式。例如，以項目為接單，財務(wù)并不能反映真實的狀況，沒有以項目為核算對象，沒有從概算、預(yù)算開始的全局支持，甚至核算也沒有支撐財務(wù)的歸集，在收入也沒有與項目適配的確認(rèn)等，那一定會出問題。

總之，圍繞剛才所說的這些問題，我們可以看一下這張圖，“五大能力”破除禁錮，那上面就是獲取的“五個領(lǐng)域的價值”：更好的產(chǎn)品，更強的獲客，更優(yōu)的交付，更好的口碑，以及更高的收益。能力決定了禁錮的接觸，價值決定了以客戶為中心的高回報，能力與價值相統(tǒng)一，企業(yè)得以韌性成長。

發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力是共識，每家企業(yè)都需要加大新質(zhì)生產(chǎn)力的引入，需要看到技術(shù)發(fā)展大潮下，形成的各類新能力，能力對于經(jīng)營的禁錮予以釋放；更要看到價值創(chuàng)造的主線中，需要尊重生產(chǎn)力為核心的特點，立足生產(chǎn)力，重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系，基于場景和實踐，形成質(zhì)變，最終才能取得高質(zhì)量的發(fā)展；發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力，既要在價值鏈上，有確定的效果思考，針對目標(biāo)市場提供什么產(chǎn)品，設(shè)計哪些優(yōu)勢，如何建網(wǎng)、用網(wǎng)、管網(wǎng)的邏輯優(yōu)勢；更需要在上述的價值設(shè)計中，變成一個個效率專項，例如集成供應(yīng)鏈、集成研發(fā)、全面預(yù)算、數(shù)字工廠、高級計劃、阿米巴等等，科學(xué)可靠地實現(xiàn)它，將效率和效果統(tǒng)一起來。

總之，企業(yè)遇到的發(fā)展問題，數(shù)字化都可以給予答案，這是新質(zhì)生產(chǎn)力本身的解除禁錮屬性決定的，而金蝶云·星空的云服務(wù)立足五大能力，在價值鏈上有領(lǐng)先的全場景和客戶實踐。對于企業(yè)而言，選擇好數(shù)字化代表新質(zhì)生產(chǎn)力的這些云服務(wù)，將有助企業(yè)快速達成最終的轉(zhuǎn)型結(jié)果。